當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 國(guó)企ERP實(shí)施親歷記(上) 作者：佚名 日期：01-10-23 字體：[大] [中] [小]

　　九十年代末的一個(gè)春天，我當(dāng)時(shí)所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬。本人作為ERP的實(shí)施顧問，參與了該項(xiàng)目的全過程，在長(zhǎng)達(dá)一年半的實(shí)施過程中，對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)ERP在國(guó)企中的實(shí)施有深切的認(rèn)識(shí)和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導(dǎo)致了實(shí)施的失敗。

　　這幾年來，關(guān)于ERP實(shí)施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實(shí)施的文章缺少實(shí)施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來的真切感受。把
現(xiàn)實(shí)中十分生動(dòng)具體的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用沒有多大借鑒意義。

　　筆者有ERP的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期實(shí)施ERP的經(jīng)歷，對(duì)ERP有比較深刻的認(rèn)識(shí)。在這里，根據(jù)自已的實(shí)施過程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個(gè)真實(shí)的在國(guó)有大型制造業(yè)實(shí)施ERP的故事，把自已在實(shí)踐中獲得的第一手資料貢獻(xiàn)出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實(shí)名稱。

　　一、項(xiàng)目背景 

　　這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)�。近來，由于�?guó)防訂貨激增，軍品外銷形勢(shì)喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。 

　　開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國(guó)軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。 

　　該項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（據(jù)說列入該計(jì)劃的將會(huì)得到國(guó)家一定金額無償撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來源為自籌+上級(jí)主管撥+國(guó)家撥款。 

　　二、實(shí)施過程中的問題 

　　國(guó)外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個(gè)階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功。現(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。 

　　1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

　　ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對(duì)企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺(tái)。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請(qǐng)了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 

　　造成這種情況有雙方面的原因：

　　一方面，開發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國(guó)內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。 

　　另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。企業(yè)的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，所以上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。 

　　2.需求分析

　　開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開發(fā)基本沒有什么意義。 
 


　　3.BPR

　　在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國(guó)企要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問，筆者曾提出過對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完成了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。 

　　4.項(xiàng)目組織

　　項(xiàng)目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長(zhǎng)。但實(shí)際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長(zhǎng)，但從頭到尾只參加過兩次會(huì)議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說些牛頭不對(duì)馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個(gè)不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對(duì)技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級(jí)的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。 

　　5.實(shí)施計(jì)劃

　　由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項(xiàng)目。整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一個(gè)粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。 

　　6.培訓(xùn)工作

　　前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國(guó)的脊梁。但存在的一個(gè)問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問題是沒有各級(jí)管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作。 

　　7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

　　數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實(shí)施顧問，筆者在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對(duì)庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。 

　　另外，我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況。總之，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。 

　　8.二次開發(fā)（柳松）